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Innovation: The Challenge of Time

Silicon Valley’s relationship with time is perhaps what separates it most from the rest of the world, from what I’ve seen so far in these trips. The entire system in California is based, for solid economic reasons, on the speed of conception, execution and exit strategy (M&A or IPO). Its built into the way apps are developed, with the notion of a beta version being to get a product on the market as soon as possible, fine-tuning it with user input.

It’s a different story in the places I’ve visited. In Recife, Brazil, Silvio Meira, a computer-science professor who played an integral role in making the city the third most important technology hub in Brazil, behind São Paulo and Rio De Janeiro, says, “It took Silicon Valley 30 years to become Silicon Valley. India has been working on Bangalore’s development since this 70s. You can’t just wave a magic wand: you need to train tens of thousands of engineers, and learn how to execute systematically.” And always, you need to kindle an entrepreneurial spirit.

In Jakarta, Indonesia, Rama Mamuaya, the founder of DailySocial, took me to an incubator called Merah Putih. He told me that startups stayed there a long time, a year-and-a-half or longer. “Most are founded by really young people who have no business experience, like me. Our goal is to create stable businesses. There’s no time limit for that.”

In Mumbai, India, entrepreneur and investor Vishal Gundal has also studied Silicon Valley. Not only does “what takes 2 years in the U.S. takes 4 or 5 years here, and the long tail, 7 to 10,” he says, but the things only begin to build speed after one or two startups succeed, when a lot of young people want to follow that example and launch themselves into the entreprenurial adventure.

This idea is also taken up by Poyni Baht, the director of SINE, an incubator founded in 1999 at the Indian Institute of Technology. “We don’t have role models,” she says. “We don’t have enough successful entrepreneurs to grow a community. There’s limited expertise, and failure is still taboo. It’s all about the ecosystem.”

Mahesh Samat, formerly head of Disney India, is convinced that “Emerging markets don’t grow up overnight. It didn’t happen like that in the U.S. or Europe. Emerging markets will follow a normal curve – rapid growth is an exception.”

Money isn’t really the problem. It’s everywhere, but the people who have it aren’t comfortable with risk and don’t have faith in the intangible knowledge economy. They would rather “give it to an idiot son than to someone worthy but unknown,” says Mahesh Murthy, an entrepreneur and investor, who is himself from a Brahmin family. Things will change, but only through with the advent of old-moneyed digital natives.

The importance of time in the development of global innovation shows two things. The first is that the desire to move fast is perhaps a trap, both for regions that want to imitate Silicon Valley and for foreign investors who insist on applying their local model in other regions.

The second is that the world might flat, but it’s definitely not smooth. It’s polychromatic, working at several speeds at once. Innovation needs money, organization, financial growth, but in order to go forward, it has to interrogate the way some cultures and heritages change at glacial speed.

But make no mistake, the constant behind these multiple times is that they’re bubbling up everywhere.

Outcubator

Mumbai-based entrepreneurs Mahesh Murthy  and Vishal Gunda know each other but don’t work together. Both are, like Steve Jobs and Bill Gates, successful college dropouts, and both now work with startups. To do this, each created what Murthy calls an outcubator.

“The Indian Google will be Google, and the Indian Facebook will be Facebook,” Murthy says. But India needs other services and startups. The real challenge is finding a way to help them grow in a way adapted specifically to India.

One of the startups that Gundal invested in  is DocSuggest, a site that helps patients find doctors. (I write about it in more detailhere). He connects founders with lawyers and other companies. they need. For him, the “spray and pray” model, investing in a hundred companies in the hopes that one or two  succeed, doesn’t work for India. “I’d rather invest in ten and do everything so that eight of them can succeed.” He meets with them at least once a week, answers all their phone calls.

Why such an artisanal manner? “India’s markets aren’t mature,” he says. “What takes 2 years in the U.S. takes 4 or 5 here.” In 1999, when Gundal was 18, he founded  Indiagames, India’s largest mobile-gaming company, which now has a presence in 75 countries and was recently acquired by Disney.

After finding success in Silicon Valley,  Murthy launched Pinstorm, the leader in integrated digital marketing. India initially positioned itself as making the same things as the U.S. and Europe, but more cheaply. Now that it has innovated in this area, now it needs to innovate with its products. Murthy’s investment group, Seed Fund, has already invested in 13 startups. Among these are RedBus.in, which aggregates the schedules of India’s innumerable bus companies, an invaluable service for those who want to travel the country.

“Throwing tons of money at them won’t solve the problems our startups face,” Murthy says. “This is why I don’t see American companies succeeding here. There are problems that are unique to India, and they’re the ones I want to solve. It ‘s something that takes time.”

When I ask how well his model works, he says: “I’m efficient when I’m at my office. As far as the startups go, its almost always less expensive to make them work at home and and go see them, or have them come in and see us, once a week. We don’t have enough success stories or mentors yet.” His outcubator addresses this.

Gundal’s fund is called Sweat and Blood. “That’s what you need to succeed,” he says. “I turn my ecosystem into a sort of incubator that lets me grow how I want, to  adapt to  India’s multiple cultures, where the saying ‘Culture eats strategy for breakfast,’ is totally appropriate.”

The future seems bright to him. “Silicon Valley is still the place where a company can grow ten times in little time,” Gundal says. “But the Indian company that succeeds like that will be worth hundreds of billions of dollars. Facebook has 900 million users – India has 1.2 billion citizens. Facebook isn’t that big. Its valuation at 100 billion dollars incredible,  but  valuation of the Indian company that succeeds will be just as incredible.”

 

iHub, un espace à idées au Kenya

Article publié dans le supplément Science&Techno du Monde du 17 décembre 2011

Espace ouvert pour geeks, investisseurs, entrepreneurs et hackers de Nairobi (Kenya), le iHub est un endroit presque mythique pour tout le continent. Il est associé à la naissance d'Ushahidi, le logiciel africain le plus connu dans le monde. Utilisé dans plus de 20.000 cas, il permet de dresser des cartes sur lesquelles chacun peut rapporter les bureaux de vote où l'on fraude (dans l'Égypte de Moubarak) aussi bien que les points où trouver des secours en cas de catastrophe comme à Fukushima. Les gens qui l'ont lancé, en 2008, formaient une petite communauté habituée à se réunir, faute de mieux, dans des cafés et autres salles de conférences. Jusqu'au jour où ils ont eu envie d'un toit qui leur soit propre. "Nous ne voulions pas qu'Ushahidi soit le seul succès en provenance du pays" m'a expliqué Tosh, le community manager du iHub. "Nous étions convaincus que, sur la base de l'open source, notre communauté pouvait apporter une contribution plus importante." Contrairement à d'autres qui commencent par acheter des meubles dès qu'ils ont un espace, l'équipe a installé d'abord des lignes à haut débit (20 MOps aujourd'hui). "Les gens sont vite venus ce qui illustre l'importance du besoin". Les lignes ont été saturées et il a fallu s'organiser. iHub compte maintenant plus de 5000 membres qui n'ont pas tous le même statut, la même couleur. L'immense majorité est constituée par les blancs. Ils sont la communauté virtuelle, ont accès à l'information et aux discussions mais pas aux espaces physiques. Les verts, près de 250, ont accès à tout gratuitement mais doivent renouveler leur candidature chaque année. "Nous voulons ceux qui font, pas ceux qui parlent," m'a expliqué Tosh, "et nous voulons voir ce qu'ils font, comment ils tirent parti du iHub". Pour un bureau "semi permanent" et un casier, les 10 rouges payent 85 € par mois, pendant un maximum de 6 mois. L'intérêt est "d'avoir à portée de la main des individus brillants partageant les mêmes intérêts, ayant la capacité de développer des sites webs, des applications mobiles ou du design de qualité. Nombre de belles choses sortent des conversations qui se tissent au hasard. L'essentiel est d'avoir directement accès aux idées qui surgissent dans cet espace collectif." Outre la présence des autres, une partie essentielle de la dynamique provient des évènements spéciaux organisés autour d'entreprises installées, d'individus notables, d'activités collectives, telles que conférences, hackatons et autres ateliers. La recette est moins simple qu'il n'y paraît comme le découvrent tous ceux qui se lancent sur la même piste. Plusieurs éléments semblent avoir joué un rôle déterminant. Les deux premiers, mis en avant par Tosh lui-même sont le soutien du gouvernement et le fait qu'un grand nombre de kenyans s'intéressent aux TIC. Plus important encore est la préexistence d'une communauté "d'indépendants, de free lances. C'est leur interaction qui a créé la communauté". Le financement (en millions de dollars sur plusieurs années) et les conseils apportés par le Omidyar Network, du fondateur d'eBay, a grandement aidé. J'ai été également frappé par l'existence d'un secteur recherche qui montre bien qu'il ne suffit pas d'offrir des lignes à haut débit à une bande de geeks. Il est essentiel de travailler à l'objet lui-même d'un tel lieu: comment aider des gens qui en ont envie à collaborer de la façon la plus riche possible. Enfin, attracteur pas si étrange que ça, iHub sert aussi d'aimant pour toute une gamme d'initiatives qui se retrouvent à d'autres étages du même immeuble : des incubateurs comme Nailab pour les entrepreneurs sociaux et m:lab pour ceux qui se spécialisent dans le mobile, entre autres.

Innovation according to Tony Surtees, CEO of Hyperlocalist

Tony Surtees (@hyperlocalist) is the CEO of Hyperlocalist. I met him Australia, where I asked him his definition of innovation.
http://vimeo.com/40224374

 

Innovation in India’s cafés

Starbucks has competition. Café Coffee Day, an Indian chain with 1,300 locations, is on its heels. The coffee is different, but just as good. Its advantage will come from the way it uses tech, which is a bit ironic when you recall that the American chain is originally from Seattle, not far from Microsoft.

Heading the project is Rajeev Suri, former head of marketing at a Bangalore IT services giant. Wanting to no longer lead the employee’s life, he invested, alongside the head of CafeCoffeeDay.com in a venture called LiquidKrystal, which Suri hopes will forever change cafes. The project rests on three tech trends: touchscreens, social networks and what Suri calls “mobile plus local” – what I like to call “mobiquity.”

“That’s exactly it,” he says.

The project is an example of how innovation is always a case of putting already existing elements together in new ways. The only real problem the group had when launching is the most well-known platform, Microsoft’s Surface, was way too expensive at $24,000.

But there were ways to reduce the costs. Industrial production is becoming increasingly modular, so creators no longer need to be fabricators. Like a recipe for a meal, all they need to is do the shopping and put the ingredients together.

Suri’s first attempt was a $12,000 table without a multitouch screen. The second attempt led to an $800 table with a multi-touch screen that’s “almost as good as the Surface. It’s strong enough to launch, while the company was working on the third iteration, which will cost less and perform better.

Beginning in June, they’ll be putting about 3 or 4 tables in cafes per month, in a campaign called WINT, What an Interesting Table. Customers can use them to talk to neighbors, flirt with people at the next table and to connect to the rest of the world.

The most ambitious thing about the project is, potentially, the business model.

Suri makes a distinction between “linear business models, where growth depends on physical resources,” and “non-liners models, where the market is virtual.”” In a traditional cafe, revenue is based on the number of customers, and therefore the number of tables. But WINTs transforms tables and consumers into media, monetizing them by charging users for web use.

“A million customers visit Coffee Day every day,” Suri says. “But I can have hundreds of thousands of transactions per table if I can create the same level of engagement as games.” This from both on-site media consumption and e-commerce. Suri plans on running Bollywoood movies and transmedia series on WINTs, as well.

You can be skeptical, but Suri can offer his tables at a low price, see if the market likes them, and spread his model across the globe while betting on huge revenue growth. Like the chain’s motto says, “A lot can happen over coffee.”

 

Instagram seen from across the globe

The billion dollars that Facebook paid for Instagram – much of it in stock options – seems like a lot of money to buy a company that isn’t even profitable. But one of the reasons for the acquisition of the smartphone photo-sharing app is Facebook’s pending IPO. More importantly, its an apparent confirmation that everything happens in California, and that a global tour of innovation might not be a good idea.

Instagram’s founders,  Michael Kriegerand Kevin Systrom, are Stanford graduates. Their deal with Facebook shows  the region’s advantages: the network of relationships linking people with ideas and people with money. People who have succeeded happily write checks for others who have little chance of success but who, in the rare case of a win, win big.

The  New York Times explains that, thanks to an introduction done by one of his former Google colleagues, Systrom received a check for $250,000 after a simple pitch to a “friend of a friend.” This is unthinkable anywhere else, even where there’s money. In this, Silicon Valley’s advantage is not close to disappearing.

Coincidence and trend

Oddly enough, the key to understanding the logic behind this was provided to me in Kuala Lumpur, Malaysia, where I was when the deal happened.

“The ideas that people here have are as good as those in California,” says  Kal Joffres, director of the Tandem Fund, a Malaysian firm investing in social businesses. “In the U.S., there are enough early adopters to have an early idea of how people will react to a service or product. That’s not the case here.”

The proof: Instagram gained its first 25,000 users in 24 hours. At the end of 3 weeks, that number had grown to 300,000. When it launched for Android devices, it gained 10 million users in 10 days, reaching 40 million users total. Are Silicon Valley companies the only ones capable of innovation? Ironically, Instagram seems to illustrate the opposite.

Take, for example, alternatives to Instagram. The Next Web lists eight. Among them are Pixlr-o-matic (Sweden), Tadaa and EyeEm (German) and Lightbox (U.K.). Further search finds Stepcase (Hongkong) and Pudding.to (Korea).

There’s also the fact that  Michael Krieger, Instagram’s co-founder, was born and raised in São Paulo, Brazil. With a degree in “symbolic systems and computer-human interactions,” he’s a brilliant engineer.

This is a perfect illustration for the title of a recent Washington Post article, “Will the next Mark Zuckerberg be Brazilian?” it’s not a coincidence — its how things are trending.

The U.S. is still the market that reacts fastest to a good idea. But India and China will soon have a larger number of early adopters, as well as a sufficient amount investors to fund the things they adopt.

Good ideas happen everywhere, spread fast.  They’re worth searching out – and I hope to find more.

 

Une innovation indienne: l'outcubator

Article publié dans le supplément Science&Techno du Monde daté du 5 mai

Entrepreneurs indiens installés à Mumbai, Mahesh Murthy et Vishal Gundal se connaissent mais ne travaillent pas ensemble. Sortis de l'université avant la fin de leurs études (dropouts comme Steve Jobs et Bill Gates) ils ont tous deux réussi et s'intéressent maintenant aux startups, aident les plus prometteuses. Pour cela ils ont créé, chacun de leur côté, un mécanisme original que Murthy qualifie d'outcubator…

"Le Google indien sera Google, et le Facebook indien sera Facebook" avance Murthy. Mais l'Inde a besoin d'autres services, d'autres startups et le vrai défi est de trouver comment les aider à surgir d'une façon adaptée à la réalité du pays ?

Vishal Gundal a investi dans DocSuggest.com (entre autres), un site pour trouver un médecin dont j'ai parlé sur mon blog (winch5.blog.lemonde.fr). Il met les fondateurs en contact avec les avocats comme les entreprises dont ils ont besoin. Pour lui, le modèle qui consiste à "spray and pray" (arroser et prier), à investir dans cent boîtes en espérant qu'une ou deux sortiront le gros lot ne convient pas à l'Inde. "Je préfère investir dans dix et tout faire pour que huit d'entre elles réussissent." Il les voit une fois par semaine au moins, répond à tous leurs appels téléphoniques.

Mais pourquoi procéder de façon si artisanale ? "En Inde les marchés ne sont pas mûrs," répond-il, "Ce qui se fait aux États-Unis en 2 ans en prend 4 ou 5 ici." Lui-même a fondé Indiagames.com(à 18 ans), la plus grosse société indienne de jeux pour mobiles. C'était en 1999. Présente dans 75 pays, elle vient d'être rachetée par Disney.

Après avoir réussi à Silicon Valley, Murthy a lancé Pinstorm.com leader dans le domaine du marketing digital intégré. L'Inde s'est d'abord positionnée comme faisant la même chose qu'en Europe ou aux États-Unis, mais moins cher. Après avoir innové sur les processus il faut maintenant innover sur les produits. Avec son fond d'investissement, Seed Fund, il a déjà mis de l'argent dans 13 startups dont RedBus.in qui réunit les horaires des innombrables compagnies de bus indiennes dans une seule base de données. Un service précieux pour qui veut se rendre d'un bout du pays à l'autre.

"Jeter des masses d'argent ne peut pas démêler les problèmes de nos startups," estime-t-il. "C'est pour ça que je ne vois pas d'entreprise américaine réussissant ici. Il y a des problèmes uniques à l'Inde et c'est ceux là qu'il faut résoudre. Ça prend du temps."

Quand je lui pose la question de l'efficacité de son modèle il me répond: "c'est dans mon bureau que je suis efficace. Quant à ceux qui lancent des startups, c'est presque toujours moins cher de les faire travailler chez eux et d'aller les voir une fois par semaine ou de les faire venir. Nous n'avons pas encore assez de réussites à raconter pas encore assez de mentors." Son "outcubator" (excubateur?) répond à ce problème.

Le fond de Gundal s'appelle "Sweat and blood", de la sueur et du sang. "C'est ça qu'il faut pour réussir," explique-t-il. J'apporte mon écosystème dans une sorte d'incubateur qui me permet de grandir à ma façon, de m'adapter aux multiples cultures de l'Inde où le dicton selon lequel "la culture mange la stratégie au petit déjeuner" s'applique parfaitement."

Et l'avenir lui semble radieux. "Silicon Valley reste l'endroit où on peut grandir dix fois en un rien de temps," dit Gundal. "Mais l'entreprise indienne qui réussira vaudra mille milliards de dollars. Facebook a 900 millions d'utilisateurs, nous sommes 1,2 milliards d'Indiens. Ils ne sont pas si grands que ça. De la même façon que leur évaluation à 100 milliards de dollars es considérée comme incroyable, celle de l'entreprise indienne qui réussira sera elle aussi incroyable".

L'innovation selon Tony Surtees, Australie

Tony Surtees (@hyperlocalist) est le PDG d'Hyperlocalist. Je l'ai rencontré en Australie, et lui ai demandé sa définition de l'innovation.

India’s complex market: a medical example

Docsuggest, launched in January 2010 in Hyderabad (central India) is a startup similar to dozens of others I’ve met. Not novel enough to justify a tour of the world, except when you look at the advanced metrics. We are in India.

The idea is simple: when you’re sick, it’s hard to find a doctor, and even harder to get an appointment. The obvious geek response: aggregate the data and make it accessible. A little logic (not really AI) lets users find out which doctors practice what, and who accepts which insurance.

And since we’re in a country known for on-phone customer service, a small team provides a personal touch by helping callers – who can also access the service on the web – find the doctor or hospital they need. Patients give their personal info when they make an appointment, and can rate the appointment when it’s done.

The service is free for patients – it charges doctors and hospitals when appointments are fixed.

After Hyderabad, the service launched in Bangalore, Delhi and Mumbai. In the latter city, I met with the founder and CEO, the 27-year-old Shantanu Jha (@shantanujha).

“We realized that the phone was the best way when it comes to health, since the human element is essential. We formed a special team to help people find the offices. This, plus the database and the fact that you can make an appointment in real time is a sort of evolution,” Jah says. It’s part of what makes the site unique.

The company already has a staff of 35, and lists more than 5,000 doctors in its database – with a lot of room to grow, as the four cities combined have more than 80,000 doctors. According to Jah, there are 650,000 in India. But like I said, there’s room to grow.

I ask if he plans on targeting foreign markets. India’s not the only place that needs a service like this. There’s ZocDoc in the U.S. and Doctoralia in Spain, for example.  This should prove that there’s a market.

But, Jha says, “I’m not really thinking internationally.”

This is where things get interesting.

“I have no reason to go anywhere else,” he adds. “On the other hand, I plan on getting better penetration in the Indian market, which is really complex. It has many languages, and the difference between big and small cities is huge. I’m going to work with NGOs in rural zones, to help them reduce the distance patients need to travel to find a doctor.”

“The market here is huge,” he says. “There are 1.2 billion people in India, who go to the doctor 3 times a year, on average. If I cover 10% of the country – which I can do just by having a presence in the 10 biggest urban areas – that’ll give me 360 million visits. 1 million a day. I’ll have work for a long time.”

Shantanu Jah might change his mind – notably to satisfy his investors – but his story helped me understand India’s unique position as a market both giant and complex. Advantage or limitation – what do you think?

 

Quand l'innovation dans les cafés vient de l'Inde

Starbucks n'a plus qu'à bien se tenir. Café Coffee Day, une chaîne indienne de 1300 cafés est à ses trousses. Les variétés sont différentes mais la qualité du café qu'on y boit est comparable. L'avantage, paradoxal quand on se rappelle que le quartier général de la chaîne américaine se trouve à Seattle, pas loin de Microsoft, va bientôt provenir de l'usage des technologies de l'information par la nouvelle venue. Un authentique cas d'école. A la tête du projet on trouve Rajeev Suri, ancien responsable du marketing d'Infosys, le géant de Bangalore. Désireux de sortir du statut d'employé, il a trouvé de l'argent pour investir à côté du patron de CafeCoffeeDay.com dans une nouvelle entreprise baptisée LiqwidKrystal.com avec laquelle il entend bouleverser les cafés de toujours. Il s'appuie pour cela sur trois tendances fortes des TIC : écrans multi tactiles, réseaux sociaux et ce qu'il appelle "mobilité plus localisation" que je préfère appeler "mobiquité". "Exactement ça", m'a-t-il confirmé avec le sourire. Bel exemple de ce que l'innovation est toujours affaire d'assemblage original d'éléments existants, il a eu l'idée d'installer des tables interactives. Seul problème au moment de se lancer dans l'aventure, la table et plateforme de référence, Surface de Microsoft, coûtait 24.000 dollars. Beaucoup trop. Restait la possibilité de réduire les coûts. La production industrielle étant de plus en plus modulaire il n'est pas nécessaire de fabriquer soi-même. Il suffit, comme pour un bon repas, de faire son marché et de se procurer les ingrédients nécessaires avant de les assembler. Sa première tentative a donné une table à 12.000 dollars avec un écran non multi tactile. La seconde version lui a permis d'arriver à une table à 800 dollars dont l'écran – multitouch cette fois - est "à peine moins bon" que celui de Surface. Suffisant cependant pour se lancer (toutes les innovations commencent par être moins performantes que ce qui existe) tout en travaillant à la troisième version qui sera encore moins chère et bien meilleure. Il va les déployer dans la chaine au rythme de 3 ou 4 par mois à partir de début juin sous le nom de WINT "What an interesting table". Elles permettront de jouer avec ses voisins, draguer ceux ou celles de la table d'à côté et se connecter au reste du monde. Mais la plus grande ambition de ce projet – il faut attendre pour en juger les résultats – tient au bouleversement du modèle de revenus. Suri distingue les "modèles d'affaire linéaires, dont la croissance dépend des ressources physiques," et les modèles "non linéaires : quand le marché est virtuel." Dans un café traditionnel, le revenu dépend du nombre de consommations et donc du nombre de tables. Mais ses WINTs lui permettent de transformer chaque table et chaque consommateur en média et de monétiser le trafic ainsi engendré en prenant sa dime à chaque fois. "Un million de consommateurs (aisés) passent chaque jour par les cafés Coffee Day," explique Suri. "Mais je peux avoir des centaines de milliers de transactions par table si je parviens à obtenir le même type d'engagement qu'avec des jeux." Cela va de la consommation de médias sur place à la commande d'objets ou de services livrables ailleurs. Il envisage le lancement de films de Bollywood sur ses WINTs ou la multiplication de séries transmédias. On peut être sceptique mais il a de quoi monter ses tables à bas prix, se soumettre au test du marché, étendre son modèle au monde entier tout en pariant sur la croissance exponentielle de ses revenus. La devise de la chaine est "Il peut toujours se passer quelque chose autour d'un café"… même en Inde plutôt connue pour ses thés.

La taille du marché indien: un exemple médical

Lancée en janvier 2010 à Hyderabad dans le centre sud du pays Docsuggest.com est une startup comme j'en ai rencontré des dizaines. Une bonne idée. Un groupe de jeunes qui en veulent. Mais pas assez surprenant pour justifier de faire le tour du monde. Sauf quand on se penche sur les chiffres avancés. Nous sommes en Inde. L'idée est simple : quand on est malade, il est difficile de trouver un médecin et encore plus d'obtenir un rendez-vous. Réponse évidente de geek : il suffit de réunir les informations dans une base de donnée et de la rendre accessible. Un peu de logique (pas vraiment de l'intelligence artificielle) permet de trouver ceux qui ont tel ou tel diplôme, acceptent telle ou telle assurance. Et comme nous sommes au pays des services téléphoniques, une petite équipe donne une touche personnelle en aidant les utilisateurs qui les appellent (ils peuvent aussi avoir recours au site web) à trouver le médecin ou l'hôpital qui leur convient le mieux. Ils laissent leurs coordonnées au moment de prendre rendez-vous et sont ensuite invités à noter la qualité des prestations. Tout est gratuit pour les patients. DocSuggest.com se fait payer par médecins et hôpitaux quand ils ont un rendez-vous ferme. D'Hyderabad, le service est passé à Bangalore, Dehli et Mumbai où j'ai rencontré Shantanu Jha (@shantanujha), le fondateur et patron (27 ans). "Nous avons vite réalisé que le téléphone est le meilleur moyen quand il s'agit de santé, un domaine où la dimension humaine est essentielle. Et nous avons formé une équipe spécialisée pour aider les gens à s'y retrouver. Ça plus la base de donnée et la possibilité de prendre un rendez vous en temps réel constituent un énorme progrès," explique Jah. Ça fait partie de l'originalité de l'offre. Son entreprise emploie déjà 35 personnes et a une liste de 5000 médecins. Un début puisqu'il en recense 80.000 rien que dans les quatre villes où elle est présente. Il y en a, selon lui, 650.000 dans l'ensemble du pays. De quoi grandir. Je lui demande alors s'il a l'intention de s'attaquer aux marchés extérieurs. Les Indiens ne sont pas les seuls qui pourraient trouver utiles un tel service. N'y a-t-il pas ZocDoc.com aux États-Unis et Doctoralia.es en Espagne, par exemple… cela tendrait à prouver qu'il y a un marché. Moue de mon interlocuteur "Je ne regarde pas vraiment l'international." Et c'est là que ça devient intéressant. "Je n'ai pas besoin d'aller ailleurs," poursuit-il sans hésitation. "J'ai par contre l'intention de mieux pénétrer le marché indien qui est très complexe. Il y a beaucoup de langues. Les différences entre grandes et petites villes sont significatives. Je vais travailler avec les ONG dans les zones rurales pour les aider à réduire les distances que les patients doivent couvrir pour trouver un médecin." "Ce marché est énorme," ajoute-t-il, chiffres à l'appui. "Il y a 1,2 milliard d'Indiens. Ils vont en moyenne 3 fois par an chez le médecin. "Si je couvre 10% du pays – ce que je peux faire en étant présent dans les 10 centres urbains les plus importants - cela me donne 360 millions de visites… 1 million par jour. J'ai du travail pour longtemps." Shantanu Jah changera peut-être d'avis - notamment pour satisfaire ses investisseurs - mais son histoire m'a aidé à mieux me faire une idée de cette surprenante spécificité indienne que constitue un marché à la fois énorme et terriblement complexe. Avantage ou limitation ? Votre opinion est bienvenue…

Australia, outsourcing leader?

With their country’s small population and geographic isolation, Australians are fans of crowdsourcing, which lets them work with millions worldwide. “We’re the world leaders. It’s our future,” says Ross Dawson, co-author, with  Steve Bynghall, of Getting Results From Crowds (Advanced Human Technologies, 2011). If he’s right, it would be the result of a strange mix of cultural and geographic accidents and adaptations.

The ‘accidents” are the result of a handful of Australian entrepreneurs who hit the market while it was still developing.  Matt Barrie studied at Stanford and launched two or three startups; after that, he bought a Swedish startup that held problems and promise. He restructured the site and relaunched it as Freelancer.com. It was a huge success.

“We have 3.4 million users,” he says at his office in the port of Sydney. “More than 1.5 million projects have been completed, and we’ve paid out 125 million dollars (95 million Euros) to freelancers. They’re growing in quality and sophistication, working on projects in areas like biotech, aerospace and quantum mechanics.”

The future of work.

Forty percent of the projects originate in the U.S, 10% from the U.K., 7% from India, 5% from Australia and 4% from Canada. On the freelancing side, 34% of freelancers come from India, followed by Pakistan, Bangladesh, the Philippines, China and Romania. “We create relationships between western and third-world entrepreneurs,” Barrie says. The site’s most successful freelancer earns one million dollars a year and employs 80.

DesignCrowd.com is a similar site geared towards designers. More than 70,000 designers use the service. Clients advertise the projects they need done, and the price they’re willing to pay. They receive hundreds of proposals, select the ones they like, ask for changes, and suggest collaborations until achieving the desired result. More collaboration is possible than with Freelancer.

The third heavyweight, Kaggle.com, specializes in competitions for processing scientific data and predictive modeling. Institutions and enterprises post their data and problems, and mathematicians and statisticians around the world compete to solve them. At the end of the process, the party that launched the competition “pays prize money in exchange for the intellectual property behind the winning model,” according to the site. 

These three companies use crowdsourcing in different ways. But the key, according to  Dawson, is “putting a lot of brains to work.” He writes in his book that Freelancer.com is “more than a marketplace where buyers and sellers find that aggregating many contributions helps obtain a collective result.” It’s also one of the solutions standing the best chance of disrupting the future of work. Dawson is convinced that “nearly everything not depending on physical contact, like massage or hair styling, can be done without thinking about distance.”

It’s because of this that outsourcing has been so successful in Australia. “We have a global perspective that comes from our isolation,” Dawson says, adding “a sensitivity to cultural differences ” that stem from “affinities with Europe and the United States, as well as from a large Asian population.” This is beneficial for crowdsourcing. The participation of thousands of people from different countries creates a complex  relationship process. The more people there are, the stronger it is.”

 

Instagram vu d'ailleurs

Article publié dans le supplément Science&Techno du Monde du 21 avril

[caption id="" align="alignleft" width="257" caption="Crédit photo: Frank Hamm sur Flickr"][/caption] Le milliard de dollars (dont une bonne partie en actions) "payé" par Facebook pour absorber Instagram a l'air d'être beaucoup d'argent pour une entreprise qui n'en gagne pas. Mais Zuckerberg a d'autant plus raison qu'il est à la veille de rentrer en bourse et d'en recevoir plein. Plus important pour moi, il s'agit apparemment d'une confirmation que tout se passe à Silicon Valley et m'oblige à me demander si mon tour du monde de l'innovation est une bonne idée. Facebook et Instagram sont toutes deux basées dans la région et les deux fondateurs de cette dernière sont passés par Stanford. Leur accord démontre la force d'incontestables atouts: le réseau de relations entre les gens qui ont des idées et ceux qui ont de l'argent (anciens de Stanford, de Google, rencontres lors de conférences, etc.) et la facilité avec laquelle ceux qui ont réussi signent des chèques conséquents au nom de timbrés ayant peu de chances de réussir mais qui, quand ils gagnent, permettent de gagner le gros lot. Le New York Times explique que, grâce à une introduction d'un de ses anciens collègues de Google, Kevin Systrom, le CEO d'Instagram avait reçu un chèque de 250.000 dollars sur simple présentation de son idée à un "ami d'ami". C'est encore impensable aillers, même s'il y a de l'argent partout. Dans ce domaine l'avantage de Silicon Valley n'est pas près de disparaître. Curieusement, la mécanique permettant d'en comprendre la logique m'a été indiquée à Kuala Lumpur où je me trouvais au moment du "deal". "Les idées des gens d'ici sont aussi bonnes que celles qu'on peut trouver en Californie. La différence commence au moment de passer le test du marché," m'a expliqué Kal Joffres, directeur du Tandem Fund, un fond d'investissement en entreprises sociales. "Aux Etats-Unis les 'early adopters' [ceux qui se précipitent sur les dernières technologies] sont assez nombreux pour savoir très vite comment le public va réagir. Ça n'est pas le cas ici." La preuve : les 25.000 premiers utilisateurs d'Instagram sont arrivés en 24h. Ils étaient 300.000 au bout de trois semaines. La sortie de l'application Android a permis de faire un bond de 10 millions en dix jours (de 30 à 40 millions). Est-ce à dire que seules les entreprises de la région sont capables d'innover? Ironiquement, Instagram semble illustrer le contraire. Prenons comme exemple les alternatives à l'app rachetée par Facebook. The Next Web en propose 8. Une recherche rapide montre que 4 d'entre elles ont été créées ailleurs. Il s'agit de Pixl-O matic (Suède), Tadaa et EyeEm (Allemagne) et Lightbox (Grande Bretagne). Une petite enquête complémentaire permet en outre de trouver Stepcase de Hong Kong et Pudding.to qui est coréenne. Notons enfin que l'autre fondateur d'Instagram, Michel Krieger, est né et a grandi à São Paulo. Diplômé (de Stanford) en "systèmes symboliques et interactions entre humains et ordinateurs" il est qualifié d'ingénieur brillant. Une parfaite illustration du titre d'une chronique publiée dans le Washington Post il y a moins d'un mois sous le titre "Le prochain Mark Zuckerberg sera-t-il brésilien?". Il ne s'agit pas de coïncidence mais de tendance. C'est encore à Silicon Valley qu'on trouve le plus facilement de l'argent pour financer des projets à promesses et à risques. Les États-Unis sont encore le marché qui réagit le plus vite à une bonne idée. Les deux continuent à s'alimenter ce certaines des meilleures têtes venues d'ailleurs. Cependant, l'Inde (d'où j'écris ces lignes) et la Chine auront bientôt un nombre supérieur d'early adopters et assez d'investisseurs disposés à leur donner les moyens de croître. A la moitié de mes voyages j'ajoute sans hésitation que les bonnes idées fleurissent partout et qu'elles circulent vite. Ça vaut la peine et j'ai envie d'en découvrir d'autres.  

Wokbolic antennas and extralegal strategy

Onno Purbo (@onnowpurbo) reuses radio frequencies and other wavelengths to help give the poorest and most poorly served access to the Internet. His favorite method – not really a secret, since it’s open source – is a wifi antenna made from a wok, the most common pan in South East Asia and Indonesia, where Purbo lives. He calls it “wajanbolic“, which translates to “wokbolic.”  It’s an initiative mixing tech and social good. His wife also works in tech, training women in IT.

“I didn’t have power or money, so I used the masses to support what I was doing,” Purbo says. He was also helped by the fact that being invited to several international events like the World Summits on the Information Society, held first in Geneva, then Tunis, gave him a certain renown (also see this article on Information Technologies and International Development).

To get people to start embracing the idea, Purbo had to explain it and provide examples. He left his university position in order to dedicate himself to writing e-books (including one in English, the VoIP Cookbook) and giving workshops explaining the process throughout the country.

One of his most widely adopted innovations is wokbolic wifi. It’s an antenna that can access the internet from 3 or 4 kilometers away, he says.

The device is generally made with a wok (sometimes the lid of a pot) at the center of which a PVC pipe covered in aluminum foil is usually affixed. A USB drive attached to the middle provides the wifi. With a system like this, only one person needs Internet access in order to share it with the entire community. “It’s easy to build,” Purbo says.  As were the four access mailing lists he runs.

For someone like Purbo, the work never stops. In the mobile era, he’s moving from wifi to 3G, this time focusing more intensely on the global open source community (see OpenBTS).

His formula: DIY + available frequencies + education. He even has a business model. Building on his reputation on his free books that have been downloaded throughout Indonesia, he charges between $200 and $300 per day for conferences and workshops, mainly in colleges. Not every day, but “enough to feed the family,” he says. And the students build their own antennas and networks as part of their student projects.

It ends up creating both the early steps of an infrastructure and the beginning of the sort of mass adoption that forces those in power to act.

 

J'ai visité StartupChile

Comme chaque semaine, j'ai répondu aux questions de l'Atelier des médias, pour RFI. Une première partie diffusée à l'antenne, une autre, "off", uniquement sur Internet. Au programme, notamment, de cette édition

• - Proposition de départ simple et séduisante : offrir 40.000 dollars US à des entrepreneurs du monde entier
• - "Changer l'écosystème entrepreneurial chilien"
• - 1600 candidatures de 70 pays sans dépenser un sou de marketing. Les responsables en ont sélectionné 320 en provenance de 35 pays.
• - Le défi: convaincre les capitalistes locaux de s'intéresser à ces startups à la fois prometteuses et à risque.

La chronique à écouter ci-dessous et sur le site de L'Atelier des médias.

L'innovation selon Horacio Melo, Santiago

Horacio Melo (@hora8) est directeur exécutif de StartUp Chile (@startupchile). Je l'ai rencontré à Santiago, il m'a donné sa définition de l'innovation. Afficher Pisani Winch 5 sur une carte plus grande

Quand les Argentins partent à la conquête des États-Unis, le "off"

Comme chaque semaine, j'ai répondu aux questions de l'Atelier des médias, pour RFI. Une première partie diffusée à l'antenne, une autre, "off", uniquement sur Internet. Le "off" :

• - Les contacts: via Twitter grâce à @TheNextWeb
• - Transfair et les universitaires africains
• - "Je ne sais jamais comment ça va se passer

Innovation according to Silvio Meira, Recife

Silvio Meira (@srlm) is the chief scientist at the  Recife Center for Advanced Studies and Systems. I met him in Brazil, where he gave me his definition of innovation.

 

Quand les Argentins partent à la conquête des États-Unis (et de la Grande Bretagne)

Article paru dans le supplément Science&Techno du Monde daté du 7 avril.

[caption id="attachment_716" align="alignleft" width="300" caption="(Crédit: Francis Pisani)"][/caption]

Les marchés se trouvent au nord, les talents au sud et la technologie partout, telle est en très peu de mots la formule sur laquelle Globant.com, une société argentine de logiciels pour entreprises a établi sa stratégie. Et ça marche : créée en 2002 avec 5.000 dollars elle a maintenant 2500 employés, 4 bureaux aux États-Unis, 1 en Grande Bretagne et 20 en Amérique Latine. Dans sa longue liste de clients elle compte certaines des sociétés les plus performantes en termes d'innovation, de Google à Electronic Arts en passant par LinkedIn et Zynga.

La recette : 90% de sa facturation provient du nord alors que 80% du développement technologique et artistique se fait au sud. "Les grands marchés manquent de talents, alors qu'il y en a beaucoup dans des villes relativement petites, dans des coins inattendus où personne ne se préoccupe de leur donner une opportunité." m'a expliqué Guibert Englebienne, responsable de la technologie (CTO) de l'entreprise dans son bureau de Buenos Aires.

Les "talents" qui intéressent Englebienne sont designers et développeurs. Il utilise cet alliage, indispensable à qui se soucie d'innover aujourd'hui, dans un contexte d'innovation ouverte pour éviter de tomber dans le plus grand piège du B2B – business to business – le fait de s'adresser aux utilisateurs captifs de l'entreprise avec laquelle on a un contrat (les clients d'une banque par exemple) ce qui pousse à construire des logiciels moins robustes. "Les nouvelles générations sont plus autonomes, disposées à produire autant qu'à consommer. Elles appartiennent à des communautés globales ouvertes et disposent de la meilleure technologie chez eux," explique Englebienne. "La plupart des entreprises considèrent qu'ils sont un défi. Nous poussons nos clients à les séduire." "Tous mes employés veulent participer au processus de création" explique Englebienne. Dès qu'un client a un nouveau problème, l'entreprise ouvre une liste sur laquelle peuvent s'inscrire ceux qui souhaitent y réfléchir. Plusieurs sessions de brain storming ont lieu (toujours en anglais) pour mieux "écouter l'intelligence distribuée dans toute l'organisation". "Nous sommes dans le business du "fitness", de la mise en condition, poursuit-il. "Nous permettons à nos clients, à nos employés et aux pays dans lesquels nous opérons d'être toujours prêts pour entrer dans la compétition d'où émergera le monde de demain." Il pense que le monde est plus plat (au sens où il est plus ouvert) et que "les besoins sont si grands qu'on aura recours aux innovations venant de partout sans qu'externaliser soit signe de mauvaise qualité." Le défi est d'accéder à un nombre suffisant de talents pour pouvoir opérer au niveau mondial. En Argentine, comme partout ailleurs, l'éducation a 50 ans de retard, au moins. D'où un effort constant sur la formation et sur les Globant Labs qui font de la recherche sur des projets futuristes tels que robotique, biotechnologie, réalité augmentée, jeux, etc.. Globant ne s'intéresse pas aux marchés du sud. "90% de la demande mondiale de services digitaux se trouvent aux États-Unis, en Grande Bretagne et au Japon. Nous perdrions notre temps ailleurs," explique-t-il. "Les marchés qui nous intéressent sont ceux dans lesquels la corruption a disparu, qui reposent sur une stricte méritocratie et dans lesquels la prise de décision est rapide." Mais quand on lui demande s'il envisage de s'installer à New York, il répond "pas nécessairement. La composante culturelle compte énormément dans les entreprises qui reposent sur les personnes. Il faut en prendre soin continuellement. Nous nous efforçons d'être toujours près de nos employés et toujours près de l'avion." Le monde est plat, dit-il, mais sa pratique indique qu'il n'est pas homogène.

L'Australie, championne de l'externalisation ?

[caption id="attachment_713" align="alignleft" width="239" caption="Photo Flickr de pieterfrank"][/caption] Peu nombreux et terriblement isolés, les Australiens sont des fans du crowdsourcing (externalisation distribuée) qui leur permet de travailler avec des millions de personnes dans le monde entier. " Nous sommes leaders mondiaux. C'est notre avenir ", estime Ross Dawson, auteur, avec Steve Bynghall, de Getting Results From Crowds (Advanced Human Technologies, 2011). S'il a raison, ce résultat sera dû à un curieux mélange d'accidents et d'adéquations culturelles et géographiques. Les " accidents " sont le fait d'une poignée d'entrepreneurs australiens qui se sont lancés sur ce marché alors qu'il était encore naissant. Matt Barrie, ainsi, a fait des études à Stanford, lancé deux ou trois start-up ; puis il a trouvé une boîte suédoise pleine de promesses et de défauts qu'il a rachetée, rebaptisée Freelancer.com, restructurée et relancée. Gros succès. " Nous avons 3,4 millions d'utilisateurs, explique-t-il dans son bureau sur le port de Sydney. Plus de 1,5 million de projets ont été traités et nous avons payé 125 millions de dollars (95 millions d'euros) aux indépendants (freelancers) qui les ont menés à bien. Leur qualité et leur sophistication explosent. Ils réalisent des tâches en biotechnologie, aérospatiale, physique quantique, etc. " L'avenir du travail Les travaux proposés proviennent à 40 % des Etats-Unis, de la Grande-Bretagne (10 %), de l'Inde (7 %), de l'Australie (5 %) et du Canada (4 %). Alors que lesfreelancers viennent à 34 % de l'Inde, puis du Pakistan, du Bangladesh, des Philippines, de Chine et de Roumanie. " Nous mettons en relation des entrepreneurs occidentaux avec des entrepreneurs du tiers-monde ", dit Matt Barrie. Le freelancer qui a le mieux réussi sur son site gagne 1 million de dollars par an et emploie 80 personnes. DesignCrowd.com permet, pour sa part, de tirer parti des talents de plus de 70 000 designers. Le client explique ce dont il a besoin et le prix qu'il est prêt à payer, reçoit des dizaines, voire des centaines de propositions, sélectionne, et peut demander des modifications, suggérer des collaborations jusqu'à l'acceptation du résultat final. Le processus peut être plus collaboratif que celui de Freelancer. Le troisième poids lourd local est Kaggle.com, spécialisé dans la compétition pour le traitement des données scientifiques et la modélisation prédictive. Institutions et entreprises postent leurs données et leurs problèmes, et matheux et statisticiens du monde entier se battent pour les résoudre. A la fin, celui qui a lancé la compétition " paie le prix en échange de la propriété intellectuelle sur laquelle repose le modèle gagnant ", précise le site. En fait, ces trois entreprises n'utilisent pas le crowdsourcing de la même façon, mais, pour Ross Dawson, ce qui compte, c'est de " tirer parti d'un grand nombre de cerveaux ". Et il relate dans son livre que Freelancer.com est " plus un marché sur lequel acheteurs et vendeurs se retrouvent que l'agrégation de beaucoup de contributions permettant d'obtenir un résultat collectif ". Mais c'est aussi une des solutions qui risquent de bouleverser le plus l'avenir du travail. Ross Dawson dit être convaincu que " presque tout ce qui n'implique pas de contact physique, comme masser ou coiffer, peut être fait indépendamment de la distance ". C'est bien pour cela que l'outsourcing (" externalisation ") a un tel succès en Australie. " Nous avons une mentalité globale qui vient de notre grand isolement ", estime M. Dawson. A quoi il ajoute une " sensibilité aux différences culturelles " qui tient aux " affinités " avec l'Europe et les Etats-Unis et à la présence d'une très large population asiatique. " Ça compte pour le crowdsourcing. La participation de milliers de gens de différents pays met en oeuvre un processus complexe de relations. Plus il y en a, plus ça compte. "

Argentina takes on the U.S. and U.K.

The markets are in the north, the talent in the south, and the technology is everywhere. This is the formula that Globant, an Argentinian enterprise-software company, built its strategy on. And it works. Created in 2002 with $5,000 (3,800 Euros), it now employs 2,500 people, has four offices in the U.S., one in the U.K., and 20 in Latin America. Among its long lists of clients it counts some of the most innovative: From Google to Electronic Arts, LinkedIn and Zynga.

The formula: 90% of the company’s revenue originates comes from the north, while 80% of its technological and artistic development happens in the south. “The big markets are short on talent, while there is a lot of it in relatively small cities, in unexpected places where no one’s thinking about giving them an opportunity,” says Guibert Englebienne, director of business technology at the company’s Buenos Aires office.

The talents that interest Englebienne  are designers and developers. He uses this combination, indispensable for innovating today, in a context of open innovation in order to avoid falling into B2B’s biggest trap: gearing itself towards captive contract enterprise users (bank clients, for example), which leads companies to create less robust software.

Seducing the new generation

“The new generation is more autonomous; they’re as likely to produce as they are to consume. They belong to open global communities and have access to the best technology,”  Englebienne says. “Most companies consider them a challenge. We tell our clients to pursue them.”

“All of my employees want to have a hand in creating,”  Englebienne says. When a client has a problem, the company creates a list for interested employees to sign up on. Several brainstorming sessions (always in English) are held, to better “hear the intelligence spread throughout the organization.”

“We’re in the business of fitness, of conditioning,” he adds. “We allow our clients, employees and the countries we operate in to always be ready to compete in the areas that are building the future.” He believes that the world is flatter, in the sense that it’s more open, and that “needs are so big that we must take advantage of the innovation happening everywhere, without outsourcing being a sign of bad quality.”

The challenge is having access to a sufficient amount of talent to operate at a  global level. In Argentina, like everywhere else, education is at least five years behind. Thus the company’s constant training initiatives and the company’s “Globant Labs,” which researches futurist projects like robotics, biotech, augmented reality and gaming.

Globant isn’t interested in southern markets. “Ninety percent of the global demand for digital services come from the U.S., U.K. and Japan. We’d be wasting time in other places,”  Englebienne says. “The markets that interest us are those where corruption is gone, that are built on a clear meritocracy, and where decision-making is fast.” But when asked if he’s considering creating an office in New York, he says, “Not necessarily. The cultural component is very important for companies and for people. You need to constantly work on it. We make sure we’re always close to our employees, and always  near a plane.” He says the world is flat, but the way he works implies that it’s not homogenous.

 

Startup Chile

Some people, like  investor Amon Kohavi (@arnonk), might have reasons to critique Startup Chile. But the program, created by the Chilean government to encourage the creation of innovative companies, is worth checking out. Which I did in Santiago, on the way to Australia.

The offer is simple and seductive: $40,000 US given to global entrepreneurs to house their startup in Santiago for 6 months. In addition to the money, they receive a one-year work visa, help opening a bank account – normally very difficult for foreigners – as well as a phone and contract.

“The goal is to change the entrepreneurial ecosystem in Chile, and to open it to innovation,” says Horacio Melo (@hora8), the program’s director. “Our mental isolation stems from our geographic isolation. To break out of it, we decided to attract high-potential startups, so they start their project here.”

Candidates come from across the globe. Thirty percent are from the US, 15% are from Chile, 15% are from the rest of Latin America, and the remaining 40% form the long tail. If the candidates succeed in the selection process, they must meet 2 requirements: the founder must spend 6 months in Chile, and the startup must be something that’s easily (=cheaply) developed at the global scale. The goal is to host 300 startups per year. In 2011, the full program’s first year, Startup Chile received 1,600 applications from 70 countries – without spending a cent on marketing. The directors chose 320 startups from 35 countries. All activities are in English.

Besides the startup money, the selected companies receive additional help: weekly networking events, legal aid, and contact with investors. In total, a handful of them them have already raised just under $10 million.

The startups are required to stay six months, but can stay longer if they want. “But even if they leave, we’re happy,” Melo says. “We give them reasons to come back, creating a local network for them built around classes, meetings, conferences and events.”

I’ve already met one of the companies incubated by Startup Chile, in Lebanon. Jogabo lets people organize local football matches. Among the others that look like possible successes, Inbed.me, created by an Argentinian team in New York, lets users reserve a hotel room, while at the same time connecting them to other travelers in the same city or neighborhood. SaferTaximakes taking a taxi – an extreme sport in Latin America – less dangerous.

The biggest challenge seems – as Kohavi remarked (Article in French) – to be convincing local investors to invest in these promising, yet risky, startups. It’s no doubt a question of time, maybe a generational thing.

“We hope that, out of the group, there’ll be one that becomes a company worth a billion dollars,” Melo says.

 

Antennes Wok-boliques et stratégie de l'illégalité

[caption id="" align="alignleft" width="300" caption="Una antenne wok-bolique"][/caption] Robin des bois de l'ère digitale, l'ex professeur Onno Purbo (@onnowpurbo) vole fréquences et autres longueurs d'onde pour permettre aux plus pauvres et aux plus mal servis d'accéder gratuitement à l'internet. Son arme favorite - pas vraiment secrète puisqu'elle est open source - est une antenne wifi faite avec un wok, la poêle typique de l'Asie du Sud Est et en particulier de  l'Indonésie, son pays. Il l'a baptisée "wajanbolic" ce qui peut se traduire (avec licence) par "wokbolique". Tout un programme technique et social. Rondouillard et toujours de bonne humeur (pour ce que j'ai pu en voir) il s'amuse comme un fou des coups qu'il porte aux gouvernements quels qu'ils soient. Son premier titre de gloire ayant été d'introduire l'internet en Indonésie en connectant des ordinateurs au moyen de walkie talkies fonctionnant sur des longueurs d'onde auxquelles il n'avait pas droit. C'était en 1993. [caption id="attachment_703" align="aligncenter" width="518" caption="Onno Purbo, chez lui avec un morceau d'antenne"][/caption] En 1996 "nous avons commencé à nous amuser avec les premières versions de wifi en utilisant une fréquence interdite. L'armée est venu à l'Université et j'ai failli aller en prison," m'a-t-il raconté dans sa maison qui toute entière ressemble à un atelier de bricoleur. Son épouse elle même travaille à la formation des femmes aux TIC. Il était dans le collimateur des autorités mais "en s'appuyant sur cet exemple les gens ont commencé à voler les fréquences attribuées à d'autres. C'est facile. Et le gouvernement s'est retrouvé avec un problème sur les bras." Le directeur responsable des télécoms a fini par le recevoir. Un arrangement a été trouvé. C'est là qu'est né la stratégie : "Je n'avais ni pouvoir, ni argent alors j'ai utilisé les masses pour gagner la guerre." Il s'est aussi servi du fait que plusieurs invitations à l'étranger (les Sommets de la société de l'information à Genève puis Tunis) lui avaient conféré une certaine renommée (voir aussi cet article d'Information Technologies and International Development). Pour en arriver là, pour que les gens s'emparent de l'idée, il fallait montrer l'exemple et expliquer. Purbo a donc abandonné son poste à l'université pour se consacrer à l'écriture de livres qu'on trouve en ligne (dont un en anglais, le VoIP Cookbook) et à la tenue d'ateliers un peu partout dans le pays où il explique comment procéder concrètement. Une de ses innovations les plus répandues est donc l'antenne wifi wok-bolique. Une antenne qui permet d'étendre la portée d'un point d'accès jusqu'à 3 ou 4 kilomètres, dit il. Elle est généralement faite d'un wok (parfois d'un couvercle de marmite) au centre duquel est fixé (dans la plupart des cas) un tuyau de PVC entouré de papier alu. Le wifi est fourni par une clé USB fixée à la partie centrale. Avec un tel système il suffit qu'une seule personne ait accès à l'internet pour ensuite le partager avec sa communauté. "C'est facile à construire" explique-t-il, et tout le processus sur les besoins et les interactions des 4 mailing listes de hackers qu'il gère. Et comme un type comme ça ne s'arrête jamais. A l'ère du mobile il passe du wifi à la communication 3G en s'appuyant cette fois de façon plus intense sur la communauté open source mondiale (voir OpenBTS). Sa recette : bricolage + utilisation de fréquences interdites + éducation comprend même un business model. Tirant sa réputation de ses publications gratuites téléchargées un peu partout en Indonésie il se fait payer entre 200 et 300 dollars par jour pour donner des conférences et monter des ateliers, notamment dans les universités. Pas tous les jours bien sûr mais "ça suffit pour nourrir la famille". Et les étudiants construisent leurs propres antennes, leurs propres réseaux comme une partie de leurs projets d'études. Ça finit par créer à la fois les premiers rudiments d'une infrastructure et le début de massification qui oblige les puissants à bouger.

Quand les Argentins partent à la conquête des États-Unis

Comme chaque semaine, j'ai répondu aux questions de l'Atelier des médias, pour RFI. Une première partie diffusée à l'antenne, une autre, "off", uniquement sur Internet. Au programme, notamment, de cette édition

• Globant, société de logiciels pour entreprises
• Les marchés se trouvent au nord, les talents au sud et la technologie partout
• créée en 2002 avec 5.000 dollars elle a maintenant 2500 employés
• 90% de sa facturation provient du nord alors que 80% du développement technologique et artistique se fait au sud
• Le business du "fitness", de la mise en condition pour entrer dans la compétition
• Être toujours près de ses employés et toujours près de l'avion

La chronique à écouter ci-dessous et sur le site de L'Atelier des médias.

Bathroom reading at the Australian incubator, Pollenizer

Where good ideas come from (article in French), and where they’re read.

Photo taken at Pollenizer, a dynamic Sydney incubator that I’ll talk about again.